以下文章是针对首席增长官研习社举办的第97期系列专题课进行回顾，主讲人是加华资本创始合伙人、董事长——宋向前老师，分享的主题是【危机中谋发展：疫情之下，宏观经济与消费企业转型】，主要分为以下4个板块：
各位CGO朋友大家晚上好！我是来加华资本董事长宋向前，非常高兴以这样的方式与大家进行分享。我今天的主题是《危机中谋发展：疫情之下，宏观经济与消费企业转型》！ 1、2003年SARS vs 2020年新冠的差异 2003年，中国正式加入WTO仅有两年，全国GDP总量仅为11.7万亿元，宏观经济处于企稳回升后的增长高峰期；经济自然增速对冲了疫情对于经济的影响；2019年，全国GDP总量已经达到99万亿，全国GDP增速从2014年的7.3%一直跌至2019年的6.1%，A股市场连连下挫。全面经济体制改革走入攻坚时期，经济增长下行预期成为共识；本轮疫情的爆发期更处于消费的季节性和假日旺季阶段，影响更大。2003年，经济结构以第二产业为主，三产贡献率仅有39%；2019年，三产贡献率达到59.4%，其中消费产业的GDP贡献更是超过57.8%。对国民经济贡献巨大的第三产业，尤其是大消费与现代服务行业疫情冲击遭受重创，必将显著影响全年经济。现代社会系统的复杂性、各环节之间的耦合程度越来越高，系统的容错率大幅降低。高铁机场纵横交错，互联网连接社会各个维度，整体的复杂与局部的高度耦合，使得一旦系统中某个细微节点出了问题，系统就会面临全线溃败。2020年的我们正处于系统风险高、黑天鹅频发的“不安时代”。新冠肺炎传染力比较强，致死率较低，大概在2%左右。但潜伏期可能会比较长，更多人在无感状态下感染，潜伏期扩散和传染力都比非典要强。疫情的影响恐怕会比非典时期要厉害得多。1）2003年四个季度的GDP增速分别为11.1%、9.1%、10%和10%，全年增速10.04%；SARS爆发的主要在2003年二季度，当季度的GDP增速较一季度明显回落；2）疫情中遭受打击最大的主要是批发零售、住宿餐饮、文化娱乐等第三产业。2003年非典期间，三产二季度疫情爆发期的GDP增速仅为0.8%，社会消费零售增速则从3月的9.3%大幅回落至5月的4.3%，下降幅度明显；3）保守估计，非典疫情对二季度的GDP增速影响值约为1.5%，对全年GDP增速影响约0.3~0.5%。疫情对2020年一季度的GDP的影响约为1~1.5个点。2019年春节期间，仅电影、零售、餐饮、旅游四个细分子行业，全国实现销售额大约15000亿元，占据2019年一季度GDP的6.8%。仅春节假期的7天内，全国四个消费服务子行业的直接损失，至少达到了15000亿元；最乐观全面复工时间估计在3月初。投资与生产节奏将受复工时间影响；消费将受较大冲击，预期疫情过后消费增速低迷将持续2个季度，服务贸易也将受负面冲击；受疫情影响，食品价格或再上涨，结构性通胀压力不减。PPI增速转正趋势被打断。企业节前储备了大量的人员、物资、货物来应对春节消费旺季；春节假期7天15000亿，占2019年一季度GDP的6.8%；对于C端企业而言，61.25%的大中型企业一季度营收占比全年达到20~30%以上，甚至20%的客户占比超过30%。大小企业基金响应政府号召共抗疫情，员工隔离疏散，经营大面积停工，复工时间一拖再拖，开工困难；不论是B/端大中型企业，其恢复生产的企业在3周及以上的超过一半。大多数的商场和服务业场所几乎全部关门歇业，还要面临房租支付员工工资的三重窘境，现金流压力巨大。由于缺少营收，而员工与房租支出成本较为刚性，带来了较大现金支出压力；此外由于春节是消费旺季，餐饮企业将大量现金换为门店存货储备等，现金流情况普遍危机。据估算，餐饮业三个月的刚性支出压力在3550亿左右，对应三个季度的净利润。而从目前A股、港股、新三板的25家左右上市餐饮公司情况看，其中呷哺呷哺、百富餐饮等部分企业在手现金足够支付的员工薪酬月份不足3个月。餐饮行业：测算2020年新冠肺炎对行业的营收及利润的影响程度核心假设：按假设模型进行保守估计，暂不考虑同店和开店变化。原始假设租金占比12%、人力27%、食材35%，店面折摊及公共事业费8%，餐厅营业利润18%，总部费用10%，净利润率8%；2020年营收减少10~15%，净利润减少30~40%调味品行业：短期疫情冲击长期看好，龙头抗风险能力强，产业集中度提升在疫情冲击下，物流系统受阻，餐饮门店关店率高，部分地区受政策限制，流通终端门店及经销商的复工率不高，直接影响了调味品行业整体订单情况。根据市场调研，调味品企业的餐饮渠道订单普遍受到1个月左右的影响，如中炬高新、海天味业等餐饮占比相对高的企业一季度目标达成率存在一定难度。但疫情仅为短期影响，伴随着餐饮开店以及物流的恢复，公司后续收入将稳定向上，调味品作为高频刚需品类的上升态势不改。·行业龙头公司现金流规模大、拥有多渠道调配能力和更好的经销商占款能力，在疫情冲击反脆弱能力更强。疫情结束后大企业市占率有望进一步提升。而恒顺醋业、千禾味业、涪陵榨菜等餐饮占比低的企业，受益于消费渠道转移，目前渠道库存极低，待物流逐步恢复进行补货，将带来较好的收入增长。对比2003年非典，调味品行业中大型企业的业务发展并未受到太大负面影响，仍保持稳健增长：1）企业数量增加：2003年调味品企业的数量单月基本均保持增长趋势。至2003年底，调味品企业数量为846家，较年初（2月末）增加40家；2）企业收入规模扩大：2003年调味品企业平均年营收约4495.35万元，较上年同比增长28.16%。涪陵榨菜：榨菜主要消费场景在家庭端，是家庭用餐时的佐餐食品，按消费场景划分，下饭/就馒头消费场景占比达到65.1%，餐饮渠道占比仅10%左右。涪陵榨菜为国内榨菜行业龙头，按2018年行业规模53.6亿元测算，公司的市占率已经达到36%。产品适合囤货叠加市场规模优势，公司整体营收可能受益；颐海国际：火锅调味料/方便小火锅能够家庭消费者满足快速备餐、味道好等需求，当前方便火锅在C端销售良好。从中长期来看，本次疫情也在加速推动火锅调味料在家庭端的渗透率，长期利好行业发展。受影响低的公司：偏重家庭渠道，渠道能力强的龙头长期受益。海天味业：尽管海天的餐饮渠道占比最高，收到疫情影响会有一定的餐饮消化库存等情况影响一季度销售，但调味品保鲜周期长、公司现金流规模大，强大实力有利于后期反弹；恒顺醋业：多功能性使得食醋仍处于成长阶段，行业成长性较高。龙头恒顺的渠道结构中餐饮渠道占比较低，主要偏向需求弹性较小的家庭渠道，有利于醋品类的进一步产业集约；中炬高新：厨邦品牌定位偏中高端，主打产品为高鲜酱油等，渠道能力强且餐饮占比低于30%。同时，疫情对中小企业的冲击会给中炬开拓餐饮渠道提供机会。餐饮渠道仍是各企业积极布局的领域，疫情不会影响餐饮渠道的重要性，其易守难攻的特点加强龙头在该渠道的壁垒，对行业龙头而言是彰显影响力、提升市场份额的关键。*参考日本调味品龙头龟甲万的渠道结构，在日本市场上，2018年龟甲万的B端供应产品占比达到54.8%，较2009年提升5.9%。此次疫情对于我国整体经济以及对各行业都产生了一定程度的负面影响，而且如若疫情短期内得不到控制，这种负面影响还将会继续加剧；
从细分子行业来看，消费者服务、建筑、商贸零售、消费品生产制造等行业的影响普遍“非常严重”；消费者服务会带来线下大量、不确定人员的聚集，建筑行业面临春节过后建筑工人来源的不确定性和人员的聚集性，使得这两个行业的复工、运营存在巨大困难。中小企业35%活不过1个月，85%活不过3个月；龙头企业23%活不过3个月。参与调研的212家知名大中型企业，以民营企业为主，营收规模大多在10亿以上，涵盖12个行业，分布在全国27个省市自治区，其中有114家上市公司，总市值近2万亿。23.11%的企业表示现金流将在三个月内枯竭，大约34.91%仅能勉强维持3~6个月；如果下一步迟迟不能恢复生产，46.70%的企业能维持两到三周，26.42%的企业仅能维持一周。中国在全球产业链的重要性明显提升，疫情对全球产业链的外溢影响比03年非典更大。对比03年非典，中国经济GDP、贸易总额和中间贸易品出口占全球的比重分别由彼时的4.3%、5.5%和5.6%大幅提高至15.8%、11.8%和13.8%；考虑到新冠疫情的传染性防控力度，预计疫情的短期外溢影响将比非典更大。1）上游行业中原油、矿产等行业短期因中国大陆工业需求的下滑而受冲击较大；结合招商证券对于防疫公共经济学的理论框架探讨，我们可以将这场与新冠病毒的战争分为三个战役阶段：2.0阶段，边防疫边恢复生产，随着疫情稳定，逐步恢复生产；3.0阶段，传染疫情基本控制，社会经济活动全面提速。民众：鼓励复工也作为口号喊了起来，但是复工的很多现实条件仍然残缺不全，甚至缺少推动它们快速形成的实际动力；企业：很多地方不鼓励在外地的工作者迅速返回，一些单位不敢让员工大规模上班，万一出一个病例整个单位都面临不可承受的压力；政府：各地政府轻易不敢鼓励人们在加强自我防护的基础上外出消费，各个城市仍然在默默地比谁的防控更强，社会的治理政策存在“纳什均衡”；· 专家：专家警告春运回程给防控带来的潜在风险，不太敢宣扬应对低感染率风险应当采取什么样的举措，多强调风险显然更受舆论欢迎；· 公共卫生防疫不是基于社会静止状态，它就是经济社会活动不间断进行的复杂情况下的一项事业；· 在全国疫情得到总体控制的情况下，各地需要在决不放松防疫这根弦的基础上，根据自己的实际情况真正行动起来，推动经济活动的全面恢复；· 科学防疫、经济托底才是真正的稳民生、稳就业、稳投资、稳预期，最终实现稳民心。· 中国经济长期向好趋势没有变。目前来看，疫情最多影响两三个月，所以我们的企业家要顶住了，只要咬牙顶住就过去了。长期来看，中国经济的潜力和韧性就摆在那里；· 人流、物流、资金流这“三流”有序转动。现在，中央已经明令整个高速公路免除收费，免收到什么时候都已经讲明了。要求除了湖北之外，各地要尽量把关卡撤掉，把瓶颈要冲开；央行也采取了很多措施，加大释放流动性；· 财政政策要更加积极，金融扶助政策要精准落地。财政是可以调整的，比方说，少修一条高铁，把资金就放在防御上就行了。我们今年的两会推迟召开，除了疫情的原因以外，可能也是在针对目前的情况和预期，对整个指标体系进行修改；· 政策要跑在受困企业前面。很多企业都已经有了政府代表入驻，地方政府现在也在响应中央的号召，逐步开始两手抓。国家的抗疫战争一定会打赢，真正受到伤害的却是一个个平凡的家庭。在灾难面前，概率是宏观的，微观个体面对的永远只有0%或者100%。保护好我们的人民，在幽暗等待的日子里，凿出一点光，留下一丝火。在巨变的十字路口，让平凡人重拾希望，予全社会以深度思考。这或许是疫情能带来的最深共鸣。· 我们中国民营经过这40年的发展形成了“5、6、7、8、9”：五成的税收，六成的GDP，七成的技术创新，八成新增就业，九成的企业数量。民营经济成为中国经济增长的最大引擎和动力和最重要的成分；· 2018年中国社会总就业人口7.75亿，第三产业解决了3.56亿就业人口。餐饮、酒店住宿、旅游、物流快递解决了1.76亿就业人口，消费服务业撑起了中国经济和社会就业的半边天；· 改革开放40年，我们才构筑了强大的国际竞争基础，全球产业链优势，产业集群效应，消费服务的社会基础设施和竞争优势。它们一旦受到重创，其社会重置成本之高，难以想象。短期内我们为了抗击疫情，采用了非常的措施，我相信上至中央、下到老百姓，人人都在拥护这个主张。但是更重要的是，在疫情战胜的同时，也要站得更高、想得更远，要考虑到在这个过程中怎么托底经济、扶持消费服务产业。我们的呼吁正在起作用，政策力度逐渐增强国务院总理李克强25日主持召开国务院常务会议，推出一系列措施提振经济、保障民生。纾困方面，为支持吸纳2亿多人就业的8000多万个体工商户纾困，会议确定：1）3月1日至5月底，免征湖北境内小规模纳税人增值税，其他地区征收率由3%降至1%；2）个体工商户按单位参保养老、失业、工伤保险，参照中小微企业享受减免；4）落实除高耗能行业外工商业电价阶段性降低5%政策；5）鼓励各地通过减免城镇土地使用税等，支持出租方减免个体工商户租金。鼓励吸纳高校毕业生和农民工就业的措施；确定鼓励金融机构对中小微企业贷款给予临时性延期还本付息安排，并新增优惠利率贷款；部署对个体工商户加大扶持，帮助缓解疫情影响纾困解难。政策需解渴。越简捷，企业就越受益，政策的执行效率也越高。政策的传导链条不能太长，要有时效性，真正纾困发展，帮助企业渡过现金流危机，并在疫情可防可控的情况下，允许企业有序复工。2月18日国务院常务会议决定，阶段性减免企业社保费用，对中小企业免征2~6月的养老、失业、工伤保险单位缴费；2月25日国务院常务会议决定，明确3月1日至5月底，免征湖北境内小规模纳税人增值税，其他地区征收率由3%降至1%，鼓励各地通过减免城镇土地使用税等，支持出租方减免个体工商户租金等，国家政策正在越来越明确地指向现金流进行纾困。疫情面前，所有消费服务行业几乎停摆停业。但是为什么麦当劳、肯德基还能开呢？这就是麦当劳和肯德基创造出来的最重要的优势：标准化。麦当劳的品牌个性让品牌更具说服力。全世界一个风味，一个标准。这会让大众相信他会把严谨的品牌个性，一丝不苟的管理风格用到日常管理、卫生、防疫、消毒，这是非常重要的完善的供应链体系。非接触式的配送，小程序下单自助点餐，送餐机器人，包括汽车餐厅这种模式等等。冰冻三尺非一日之寒，麦肯的故事说明大众的品牌的信任是在日常的接触中间建立起来的。我们要学习这些行业中做得好的人，探索他究竟做得好的来源是什么。比如说麦当劳的最年轻的CEO查理贝尔，他扫厕所出身，为什么被录取呢？就是因为他告诉麦当劳老板，厕所是大家很关心的，是容易被忽略的清洁的死角。这个重视反映了一个企业追求极致的精神。1994年到2004年的第一个十年里，海底捞只开了8家店；2004年到2014年的第二个十年，海底捞开了104家店；截止2019年底，海底捞的门店数量已接近400家，未来计划每年开设新店超过200家。门店在后期增长斜率之陡峭，让我们看到不断迭代的活系统，如何在快速变化的消费社会里高效运转。基于系统能力、高速拓展的市场预期，海底捞收获1500亿市值，80倍PE。为什么大家依然想念海底捞？市场给予它的估值依然维持高位？调味品正处于产品不断细分与升级、集中度不断提升的发展阶段，人均消费量上仍有较大提升空间，消费升级大趋势下，提价、产品升级等都会带来行业均价的上移，量价齐升依旧是未来行业主旋律。海天味业作为调味品行业的绝对龙头，尽管由于渠道结构上餐饮较重受疫情短期影响，但品牌、规模、渠道等优势牢固，同行难以超越。海天餐饮渠道销售占比高达60%，商超占30%，其他渠道只占10%。疫情囤货可能会有一段时间进行库存消化，影响一季度订单；但对海天而言，疫情对海天的影响仍有限，原因包括：1）调味品的保质期长，即使一个季度的存货积压，但也能在后续进行正常销售；2）海天的经销商多资历较深，自身有较健康的现金流，资金流断裂风险较小；3）海天实力强，资金充足，在市场恢复后，能够更好把握行业反弹的机会。 3、龙头企业反脆弱能力强，“活下来的企业会活得更好” 西贝莜面村遭受疫情影响，创始人贾国龙第一时间站出来为餐饮企业发声。司令枪响，一呼百应。作为餐饮行业绝对龙头，西贝餐饮仅用了5天时间，就收到4.3亿元的低息银行贷款授信，缓解危机；餐饮行业的现金流困境也因此受到更多关注。老乡鸡在全国有800家直营店，受到疫情影响关店数家，现金流陷入危机，但其老板怒撕员工降工资申请书，坚称公司顶得住，保员工生计很重要。凭借深厚品牌护城河、全产业链协同、资本优势，老乡鸡仍具竞争优势和韧性。正当餐饮行业焦头烂额保生计时，湖南文和友集团获得了来自加华资本的近亿元投资，这家被誉为“餐饮界迪士尼”的湖南知名企业，依靠强大的创造力与品牌生命力，获得了逆势发展良机。喜家德水饺在这次疫情中的应对之策，为人所称道。作为水饺行业绝对龙头，喜家德的“水饺学问”皆有门道，分寸火候，恰到好处，产品精耕细作，三五八合伙制管控得当，对饺子的热忱和坚守，在喜家德就像是宗教。· 2020年是庚子之年，是我们十三五的收官之年，也是全面建成小康社会的达成之年。中国经济、民营企业、消费行业，都迎来了一次体检和大考。中国仍是“世界能量场”：百万亿总量，十亿流量，千亿龙头，百亿营收，全球风暴中心： 6、微观的企业发展：如何短期抗疫、长期改造，提升生命力？ 7、微观的企业发展：如何短期抗疫、长期改造，提升生命力？当前我们正处于消费社会，人的自我意识崛起，作为单一个体的每个消费者，都是企业连接市场的一个个节点，他们每个人都值得从“终身价值”的层面上被重新理解和服务。为消费者提供无与伦比的消费场景，更高的消费效率，更好的消费体验。这是消费变化中的不变。这些不变，如果能够被理解被尊重，在新冠疫情和未来可能出现的大大小小的系统风险面前，企业的核心竞争力和抵抗能力都会得到本质的提高。B、一个不变：如何耕耘消费者的终身价值？——私域流量思维中国所经历的高速增长期，带来了很多交易的底层变化，促生了一大波流量红利。很多消费型企业，都极大的获益于销售渠道的时间红利和获客效率红利。增长的惯性让我们长期关注于如何找到红利，快速复制和裂变，以带来公司规模的迅速成长。基于这种增长的惯性，让大家把所有的关注度都停留在如何找到红利，然后吃透红利的时间竞争上。这次疫情，对我身边的很多的企业家朋友的一个反思，更大的其实是基于在被动进入慢增长状态下，那作为企业，我们自身应该修的内功是什么？在新客的获取增长、新流量的获取增长遇到挑战时，如何更高效地利用企业内部已经拥有的资源，打好我们手头已有的牌。怎么去最大的提升效率，新的数字CRM体系怎么去建立，人力成本如何最大化的输出。基于广告买量逻辑，对应市场费用的投入对比效益的投产比ROI的计算，但ROI一次性、不可复用；成本变动大；很容易进入单渠道的ROI拐点，即获客成本高于产生的经济效益；公域流量是一次轻度交互；购买一次流量，是一次接触面，在这种购买逻辑下，本身就要跟其他的流量买家陷入外部价格竞争。— 私域流量：基于单个用户价值的CRM体系；数据资产的管理私域的流量池里，完成一次用户的引导之后，私域流量是可以重复试用，后续成本几乎接近于零。营销成本会显著降低，你可以大量的做在用户端的尝试实验，分层运营，分发赠品，促销尝试，去寻找营销方式和用户价值之间的合理平衡点；私域流量去中心化，长时间的多次交互；私域流量池里，用户的信息不透明会让单纯的价格比较减弱，减少竞争中的外部干预因素，减轻交易摩擦；流量款：承担最大化的流量导流作用的商品，是私域用户接触的第一款商品，起到价值认知、强普适性的作用，能够最大化的迎合品牌信息的接触面，从而发生交易转化；主推爆款：最贴合品牌核心情感价值，且基于消费者数字化沉淀后可灵活调整的产品，强化私域流量的品牌粘性；补充款：在现有运营的品类之下，剩余的边角类目的进一步榨取。通过剩下未占据的边缘品类精益化sku的管理，来承接用户的消费频次更低的周边性的需求，进一步放大用户的单位经济效能。围绕“人货场”逻辑，人的终极运营目标是信任感，即用户的粘性；货是商品推荐到成交的节奏感；场则是信息的交互。让用户的首次成交对品牌产生忠诚度和粘性，在合理的活动节奏和品类规划的推送下，最大化的放大用户的购买力，并通过社群运营，产生大量的真实用户体验信息的交互，在一个轻社区环境下产生归属感，从而进一步提升用户的单位经济效应。· 围绕微信场景展开销售—用户ARPU值的拆分—活动运营；· 群主、小助手等社群运营的核心角色—社群关系管理；社区店的属性和社区食堂定位，老乡鸡拥有强大的社群营销和运营的基础，形成了全国800家直营店的社区网络优势，也就是老乡鸡的巨大私域流量池—地网；经营好私域流量社群，每个店长都是好群主或小助手，可以极大突破餐饮时间和空间限制，完成到店和到家的产业布局，打造线上突破门店天花板与周边3km限制的私域社群—天网；“天网”和“地网”的结合，帮助老乡鸡真正进行全场景流量竞争胜出，彻底实现新零售业务转型。
C、两个经营法则：内部价值经营，外部价值创造
伴随着消费者的变化，未来二三十年人类社会将演变成一个以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的数字经济时代。在这个伟大的历史进程中，物理世界与数字世界深度融合，给各行各业带来颠覆性变化：· 数字化时代，消费者不再是商品的被动接受者，以前那些生硬的广告再也不能使消费者成为商品的拥趸。他们需要个性化的商品并且喜欢享受快捷、便宜、贴身化的服务，也更愿意分享并且主动参与到从创意到商品诞生的全部流程；· 为响应消费者的变化，企业需要变化。消费者的改变迫使企业运用大数据、移动互联等技术在较短的时间内获取消费者的个性化需求，并适时地进行改造、研发、生产和营销。获取数据以搭建数据平台，保证口径一致以用于预测与决策。· 生产力决定生产关系，人类社会正是通过生产力与生产关系的匹配，并在配置模式的不断优化中，实现了阶梯状的行业进程加速。而产业互联网是生产力与生产关系模式的又一次革命性突破；· 互联网正从2C传统的消费互联网向2B产业互联网和2T物联网迭代，并通过生产技术和基础设施的升级，并构建与之匹配的新的生产关系模式，实现两者关系的更好的匹配，从而更好满足有效需求，带来新的更高的价值创造，带来生产效率的提升和飞跃。· 产业互联网革命浪潮下，中国传统行业迈入效率提升和价值跃升的新时代。该价值再造的过程以产业为节点，围绕供需关系的有效匹配，通过企业间和企业内部的全要素高效协同，最终实现产业效率最大化和价值创造。· 加华资本在中国产业互联网革命时代扮演着重要角色，以独特的价值跃升产业赋能体系为利器成为传统行业变革的助推器。该体系具体包括企业内部价值链赋能、核心竞争要素赋能、资本市场赋能、以及产业互联网赋能。 G、内部价值经营之一——经营要素的变与不变：好产品会说话产品是根基，极致产品才有穿透时间迷雾的力量。“产品价值=产品覆盖人群基数*产品购买频次*产品购买单价”：最大化产品力的核心关键便是拓宽产品覆盖人群基数、提升产品购买频次和加快产品购买频次。H、内部价值经营之一——经营要素的变与不变：品牌运营与管理品牌已经逐渐成为市场竞争的起点、要素和载体，为社会所公认的强势品牌便可拥有更大的市场份额及更强的竞争优势，这种格局在告别短缺经济、竞争日趋激烈的态势下更为显著；同时，品牌更需要优质产品的背书。I、内部价值经营之一——经营要素的变与不变：新渠道的变革
任何企业都需要有财务思维，对公司整体的商业模型和拓展路径做到心中有数、管理有方；与此同时，随着中国商业体系的日臻完善，规范化的商业运作模式将伴随着商业文明的渗透不断释放红利，粗放增长模式的企业家、商业模式创业的烧钱逻辑，都将在经营效率的商业竞争新趋势中被市场出清。而基于此，企业应当聚焦“高毛利下的精细化成本管控”。K、内部价值经营之三——企业系统运营能力的养成与迭代· 加强财务管理，提高经营效率：科学统筹和优化财务管理模式，才能提高财务信息的有效性，提高资金的使用效率，以实现财务管理效用最大化，控制风险最大化；· 优化企业供应链流程，提升内部运转能力：传统供应链需要在市场快速响应、满足定制化需求及数字化方面进行改造，通过优化企业供应链流程，满足消费升级需求；· 构建长效激励机制：现代企业管理实行以股权激励为代表的长效激励机制；· 搭建信息化架构，企业数字化升级：信息科技手段，不仅能帮助企业提升效率和管理水平，还能实现产品和业务模式的创新。L、三条商业军规：高毛利下总成本领先，系统运营管理优化，自我迭代与刷新抓现金流是根本。多样化收入来源，合理管控经营成本和费用结构，开源节流上定向发力，有所作为；想尽一切办法管理现金流，能收上的钱尽量收，能抓的预收尽量抓；跟其他业态进行合作，在自救的方向上进行有益的尝试和探索；员工和高级管理层进行友好协商，把工资、财务资源、业务资源都放到第一线来，支持一线的员工；考虑融资环境，直接间接融资，积极寻求多方面的帮助。建设“大中台，强后台”，伟大的公司往往是管理和创新的伟大。· 精耕细作，强调德鲁克管理科学的时代需要我们更多的深度思考学习；· 系统能力强的公司，改良、改善的欲望比较迫切，而且关键是有能力——抗风险能力强，改善能力强，创业能力强，创新动力强；· 运营管理往往精雕细琢、久久为功，不容易看到成效。企业家应该冷静下来，锻炼企业管理的内功，抓内部运营体系、内控制度建设。业务停了，思想不能停，学习更不能停特殊时期，企业冷静思考是深度变革的关键，是机遇期。· 学习思考如何组织团队、品牌战略、业务供应链管理升级和迭代；· 重新解释一下企业的核心竞争力，锻炼一下免疫力，解释我们的商业模型；· 内部运营管理水平是否真的系统化、科学化、规范化？管理的能见度、可视度和操作性？企业管理的财务思维的能力和视角？管理层是不是对企业发展真正做到了心知肚明？M、四条商业定律：科斯交易成本，德鲁克的社会职能，熊彼特的企业创新企业只有保持内部交易成本低于外部交易成本，才有增长潜力，内部交易成本越低，企业活力也就越大。这就是我们所说的，企业家要学习精益化的系统管理，加强迭代与升级。· 对外，市场的工作、品牌的工作、营销的工作，这是要降低外部交易成本；· 对内，内部的组织变革，合伙人、赛马制等一系列制度，KPI/OKR绩效考核，设想各种内部管理，这是要降低内部的交易成本。· 企业的二次生命定律。他说，企业是社会的器官，应当为社会解决问题。一个社会问题成就一个商业机遇，一个巨大的社会问题，背后就藏着一个巨大的商业机遇。因此，企业家的同理心、社会感、世界观，对企业发展的影响都是巨大的。德鲁克说：企业是社会的器官，为社会解决问题。一个社会问题就是一个商业机会，一个巨大的社会问题就是一个巨大的商业机会。· 从科斯交易成本定律和德鲁克社会职能定律上，我们都可以看到，社会是目的，企业是手段，企业是社会降低交易成本的手段。当社会出现问题，有的问题要靠政府解决；有的是需要企业解决。· 因此企业要思考一个本质的问题：你要建立一个什么样的企业，就要想想你到底能解决什么问题。熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》中明确说，经济不是自然发展的，经济发展来自于企业家的创新。一波大规模的企业家创新，就会带来一轮经济增长。对于企业而言，只有叠加在商业组合上的创新，才能持续地获得利润，带来商业模式上的良性循环；而企业家的成长，伴随着不断刷新的自我迭代，也直接影响着世界范围内的经济大浪潮。· 你的企业赚的到底是创新者的利润，还是管理者的工资？经济的本性就是循环往复，是不会自发向上发展的。只有出现了企业家的创新，才能螺旋式上升；企业家的创新也不是单个出现的，而是云集式的一波一波出现的，出现一波就带来一轮经济的增长，这就是“经济增长周期”；只有创新，才能够获得利润，因为商品的价格总是会无限的趋近于成本，企业家基于现有业务，把创新用于建立一个新的商业组合后，这个商业组合就会创造可持续的商业利润。为什么有些企业没有创新也有利润呢？熊彼特认为这样的企业赚取的不叫利润，是社会支付的管理者工资。杜邦分析体系，又称杜邦财务分析体系，是由美国杜邦公司率先采用的一种分析方法，是利用各主要财务比率之间的内在联系，对公司财务状况和经营成果进行综合系统评价的系统方法。该体系是以权益净利率为核心，以总资产净利率和权益乘数为分解，重点揭示公司获利能力及杠杆水平对权益净利率的影响，以及各相关指标间的相互作用关系。对比国际领先的调味品巨头企业，海天ROE水平最高，味好美次之，其他调味品公司的ROE或受其他综合食品业务的影响，表现不佳。总的来看，海天的高ROE主要来自于高净利润率，海天的总资产周转率位于平均水平，杠杆率较低。理论上讲，海天的ROE仍有提升空间。通过拆解国际调味品龙头企业的ROE杜邦分析，可以看到，海天味业在业绩增长率、稳定性、利润水平及周转情况好于大部分国际龙头，但是在国际化以及品类拓展方面还有改善的空间。在品类拓展方面，龟甲万有着非常清晰的内生调味品发展路径以及通过收并购涉足其他食品领域的良好案例。在国际化方面，龟甲万主要依靠内生发展而味好美则通过频繁收并购实现。对比消费行业的上市公司市值情况我们发现，ROE越高，说明公司整体财务状况及经营成果越强，市场给予的估值越高。杜邦分析体系作为一项综合财务指标，其不只是“用自己的钱所赢得的利润”的比率，更重要的是将该方法进行拆解，回答三个层面的问题：
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很荣幸能够邀请到加华资本董事长宋向前的分享。宋总和加华资本高级副总裁孙可意孙总为了提供更完善的内容给到【首席增长官研习社】朋友们，加班加点地整理课件，感谢加华资本团队的支持。
今晚宋总分享《危机中谋发展：疫情之下的宏观经济与消费企业转型》的主题，很多朋友都慕名过来学习。就在今晚开播前一刻，已超过400+的朋友想入群学习。宋总从宏观到微观的视角，为我们分析疫情之下的挑战与商机。突如其来的疫情，让不少准备开年大干一场的企业陷入困境，经营计划被打乱，业务中断导致财务压力剧增，有些企业已经开始解散员工，甚至清算破产。企业该如何渡过这艰难的开年，已成为舆论场上一个无法回避的话题。
在今晚分享的课题中，宋总很好地诠释了企业如何在微观下，调整步伐重新出发？在2003年SARS疫情爆发，打击最大的主要是批发零售、住宿餐饮、文化娱乐等第三产业，线下渠道一度遭受前所未有的“破坏”。但是，也萌生了线上电商渠道的爆发，直至今日，人们依赖于电商平台购物的习惯已经成为不可替代的产物，企业找到了新的增长线“电商转型”。
到了2020年初，新冠状疫情的全国性爆发，这次的影响对于长期依赖线下渠道的企业，尤为严重，至今为止，仍有部分企业尚未复工。但是，也不少企业提出各种补救措施，尽量将损失降到最低，包括美团的“无接触配送”、林清轩赋能门店“直播带货”、劲酒布局米多智慧零售在线化解决门店产品动销难题。点击链接，了解各个企业如何在线化解决产品动销问题：《解读五粮液/劲酒等品牌云店项目的战略企图！》。
每次疫情对国家、企业、个人来说，都是惨重的损失，但疫情之后，也会有很多新的机会萌生。对于企业应该细思当下的情况，随着社会进程的高速发展，消费者的个性化需求越来越多元化，C端的需求正在反向塑造供给，也就是说企业未来的发展是根据消费者的需求去研发产品、营销策划、渠道定位乃至企业发展战略的规划。这个内容跟宋总提出企业核心竞争力“1234 ”体系中的“1（1个不变）”的观点是一致的，耕耘消费者终身价值，也就是以用户为中心。
恰恰本次新冠疫情就是撬动“企业加快部署私域流量池”的支点。为什么呢？因此新冠疫情企业的原本所有的线下用户都宅在家里，不能外出。但，对于企业而言，线下渠道一下子就被割裂，你的用户跑哪里去了，你都不知道啊。
前面我们提到了要“了解消费者需求”，这既是风口更是趋势。所以，宋总说道想要以用户为中心(耕耘消费者终身价值)，必须植入私域流量思维，构建私域流量池。企业只有深入地了解用户需求，构建私域流量池，才能将更好地将疫情的损失降到最低，同时也对“未来的疫情”打下预防针。
企业如何基于用户，构建私域流量池呢？实现在存量中求增量呢？
私域流量更重要的是抢到“在线化”，这也是企业应对疫情的救命膏药。构建私域流量要求企业要掌握以互联网为载体的数据技术，实现四个在线化，即“客户在线化、商品在线化、员工在线化、管理在线化”。
目前的客观情况是，人都已经在线了，但绝大多数企业的客户都没有在线，这样的描述会比较准确一些。因为人在线也可能是你的客户，但并没有通过在线化与你进行连接罢了。现在传统企业最多实现的是通过电商平台实现了客户在线化、产品在线化和对应的电商员工在线化。注意，这三个在线化都是在电商平台自身的在线化基础上实现的，和你企业自身运营体系的在线化无关。所以，面对冠状病毒疫情的冲击，线下渠道因为没有客户在线化和产品在线化，只能束手无策、望洋兴叹。
自从马云在2017年提了“五新概念”之后，到处都在热炒大数据的重要性，但没有多少企业真正重视。很多企业认为，数据一直都有，怎样才能值钱？的确，数据在几千年结草记事的时候都存在了。数据在21世纪之所以变得值钱，是因为在DT时代，用户在线化的基础设施和生态体系真正完善并高可用了，用户在线化也让数据变成金矿了。
什么是大数据？以用户账户体系为中心，由用户自动自发、实时动态产生的活数据（原生数据、行为数据、场景数据、交易数据）才是大数据。企业存在ERP内、EXCEL内的数据都是死数据，是静态、滞后的。
经过冠状病毒对市场所产生的冲击，相信更多传统企业的高管们能够真正意识到大数据的重要性，能够意识到大数据必须来源于活数据，能够理解只有品牌自身与客户真正建立连接的客户在线化才是企业转型升级的基础，也就是说数字化是企业应对市场病毒的最好免疫力！
由此可见，企业构建私域流量池必须基于用户数据。那企业如何更好地掌握用户数据呢？而且要保证数据的活跃性呢？
企业首先要考虑，与消费者接触最近的“介质”是什么？没错，它就是“商品”。对于企业而言，消费者只有将商品购买后，并使用，才是企业的“真实粉”，其所获得的用户数据也才是最真实、最活跃的。而通过一物一码消费者可领取到红包、可兑换积分、高价值感的卡券、异业礼品资源、有奖分享、奖上奖等多样化、随机性的结果，提高用户的互动性之余，企业也能捕捉用户数据。
通过一物一码，把产品转化成一个个与消费者形成关系的触点，把产品当成互联网 的流量入口；这样就可以把终端路线化成“蜂巢”，让企业更好的了解产品走向，对产品本身赋予营销功能，减少中间环节费用的投入；在这个扫码时代，通过每个扫码后的信息传递，可以为企业节省大量的终端传播费用，每次的促销信息可以精准地传递给消费者。
点击以下链接，了解可口可乐为什么要做一物一码？《【深度好文】快消品企业营销数字化宣言！》。
宋总还强调一点私域流量 ：需要基于单个用户价值的 CRM 体系，以及数据资产的管理。没错，私域流量背后是一套用户管理体系。
所以，品牌必须经营自己的会员体系，会员有一个进化路径：粉丝--会员---KOC（关键意见消费者），同时会员体系的经营要有一个母体，就是全渠道会员管理的会员小程序（做用户分层、权益分等）；会员经营同步还要有一个主阵地，就是重度垂直的KOC社群，会员小程序生产内容，KOC社群做品牌声量的发酵，将“内容是社群的核心原动力，热点是引爆社群的战略轰战机”的战略价值发挥出来。
对于终端网点的社区类社群，品牌要充分发挥渠道的作用，以社区云店“赋能渠道、直连终端、立足社区、打穿社群”为指导方针，重点在触达能力。
宋总有一句话，说的非常好。没有一个冬天不会过去，没有一个春天不会到来。线下的世界依然很大，这就是商业中的不变，抓住不变，深耕下去，拥抱科技、拥抱智慧，拥抱数字时代，拥抱它，那我们线下企业的发展还有另外一次春天。
最后，我再啰嗦一句。【首席增长官研习社】旨在帮助传统企业高管团队基于米多大数据引擎系统，顺利实现由“以产品为中心”向“以客户为中心”的战略转型，每周四晚上8点准时分享，每日定时推送经典增长案例。欢迎大家加入我们，共同交流学习。
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