五粮液：第二我当够了！

正所谓长江后浪推前浪，一浪更比一浪强。江湖没有永恒的老大，商业市场也如同，一样没有永远的大佬，再强的企业也会有经历一个衰落期。在白酒企业中五粮液就是一个典型例子。

昔日老大，屈居第二，心有不甘，势要崛起

1994年，五粮液力压茅台成为白酒“老大”，但由于当时的五粮液提出“只给子弹不给目标”的模式（以经销商买断包销和授权贴牌的OEM模式），造成了乱价情况严峻，渠道管理逐渐失控，品牌声誉一度遭受损害。在2012年行业大调整后茅台比五粮液先快速反弹，并拉开差距。到2018年，茅台实现营收736.3亿元，净利润352亿元，已把五粮液远远的甩在身后，这是五粮液的一块心病。

五粮液被茅台超越，当了10多年的老二，他甘心吗？答案是，不。2018年12月18日，五粮液现任董事长李曙光在全国经销商大会上说“五粮液要大改而不是小改”。李曙光正在试图修正过去留下的隐疾，从而现实品牌和产品价值的回归，进而追赶茅台封堵追兵。

赶超老大，要有战略

为使五粮液的营销模式和营销策略紧跟时代步伐，致力于重夺白酒排行榜的首位，五粮液明确营销战略变革方向，从品牌拉力和地面推力两方面入手。

品牌拉力

建立品牌知名度、识别度和美誉度，吸引终端客户的主动选择

①从产品角度分析

产品提价近100元：价格高端化，提升品牌价值

价格定位上，第八代经典五粮液出厂价889元/瓶，较第七代出厂价上涨100元/瓶，终端供货价959元/瓶。五粮液价格的上涨，符合了中国高端白酒增长的惯用手段（主要是通过产品价格的高端化来提升品牌价值）。五粮液通过提升核心单品的价格带，重塑高端价值体系。

通过涨价调整，首先，经销商的盈利逐步恢复，北京、山东多家经销商近日证实，经销商的利润在增长，销售动力也在增强；其次，塑造了一种物以稀为贵的感觉，让消费者更加重视五粮液的产品。

包装二次升级：延续原有风格，强化品牌高端形象

普五是五粮液的核心大单品，历史上也曾经过多次升级，1995年出产的第六代普五采用了目前大家熟悉的水晶多棱瓶，而最近一次调整则是在2003年，第七代五粮液将传统的天地盖纸盒改为PET透明盒，最终形成了现在市场较为熟悉的五粮液产品。

据五粮液集团副董事长邹涛透露，第八代普五与上一代相比，基本风格延续了第七代，主要改变体现在对包装、防伪以及品质三个方面进行了升级。展现五粮液商标产品的视觉一致性，增强五粮液品牌形象。

系列品牌减少至45个：解决品牌价值稀释问题

五粮液下发《关于清理下架和停止销售“VVV”“东方娇子”等系列酒品牌的通知》，以停止合作为由，要求各运营商、专卖店停止销售“VVV”、“五粮PTVIP”、“东方娇子”和“壹玖壹捌1918”等4个品牌的22款产品，并将该下架清理工作成效作为对运营商、专卖店的考核内容之一。

目前，五粮液在产品上采取“1+3”和“4+4”的战略。“1+3”指强化新品五粮液的经典大单品地位，同时外延至高端五粮液，年轻低度版五粮液和国际版五粮液三大系列。“4+4”则指重点发展五粮春、五粮醇、五粮头特曲、尖庄4个全国性大单品，以及五粮人家、百家宴、友酒、火爆4个区域性单品。

过去，五粮液多个分支品牌其实都是在透支五粮液主线产品的品牌价值。对母品牌价值的稀释无异于“慢性自杀”。本次“瘦身”，五粮液渐渐走心了，明白到核心品牌价值感的重要性，对品牌进行重新定位，保持原有的大单品地位，并根据各个区域的特性，推出具备“区域性”的酒 ，进一步提升品牌的美誉度。

②从用户角度分析

对消费者进行深度经营：先培养第一波会员

市场环境在不断变化，消费者越来越难琢磨。很多品牌坐拥数万会员，却不知道应该何时、何地让这些会员成为价值创造的源泉，再加上每个会员都是独立的个体，每个人的生活习惯、消费场景都不一而足，用千人千面来形容也毫不为过。所以，掌握消费者的使用习惯，在消费者生命周期的关键节点，以更高效的方式与他们接触尤为重要。

在会员经营的操作上，五粮液通过一物一码的形式，在瓶盖中赋上二维码，并引导消费者扫码注册成为五粮液的会员，进而从内容、互动、服务、活动、积分多个来对会员进行运营（定期推送积分换购、会员优惠券等活动）。五粮液此举，进一步缩短了品牌与顾客的距离，产生物质和情感上的粘性。未来，会员运营必将成为品牌流量拓展的突破口。

全渠道收集会员数据：精细化运作

五粮液通过部署一物一码系统，收集会员的用户数据，通过大数据分析产品的走向，深入消费者研究，将消费场景和人群进行细分，从而预测不同的消费需求，不断更快、更好、有盈利性地满足客户需求，提升用户体验感和口碑。

核心目的构建企业级统一的营销数据分析平台，为公司领导以及各级营销组织和部门提供营销业务运行监控管理分析和决策支撑，以最终建立起数据驱动下的企业营销运营和管理模式。

这实际上也是对新营销的理解和践行，以“用户为中心”，而不是“以产品为中心”。在大数据时代，如果企业能拥有用户数据，基于数字化实现消费者的精准触达和识别，有效传递品牌价值，对消费者进行全生命周期管理和价值提升，便可以更透彻地分析消费者心理及行为，进行需求分析产品创新，实现精准决策及管理、精准营销、提升运营效率等。

③从营销角度分析

与万达广场合作：多方位提高品牌影响力

五粮液计划与万达合作。在全国各地的万达广场开设五粮液形象店。酒类品牌本属于零售，需要做出体验店让消费者能够更加直观的感受到品牌的影响力、号召力以及文化传播形象，提升自身地位。同时，酒类品牌也具有一定消费，开旗舰店、形象店进驻购物中心也是一大趋势，可以提供消费者关注度和认知度。

与小米进行跨界营销：打造沉浸式营销体验

五粮液与小米合作。基于小米生态多元化的媒介基因，采用了小米高频次、高触达、强曝光的小米OTT广告,以震撼的视觉效果,加深用户记忆,从而提升了用户的品牌喜爱度和购买意愿转化。最终,在短短的一周(5.21-5.27)投放周期内,品牌曝光高达20,409,551,完成率更是139.77%,远超预期地完成了传播目标。

小结：如今是一个是多元化、碎片化的数字广告市场。对于五粮液来说,就需要打破原有的线上与线下分割，营销沟通与销售实现分割,新老媒介、渠道分割等旧的营销秩序,以数据为武器,围绕一个完整的消费者轨迹去构建营销战略，通过对数据的深度运用，跨平台、跨媒体链接消费者多种生活场景,给出最科学的营销决策,实现企业增长。

02

地面拉力

在提升品牌力的基础之上，通过市场下沉以及渠道数字化改造，增大客户的选择可能

①从市场角度分析

市场下沉扩大营销网点：加强市场精耕细作和快速响应

在2019年2月，五粮液深化渠道改已经将原有的7个营销中心改为21个营销战区，继续市场下沉。

其核心为：将中心制转变为营销战区制，以省为基础，以市场容量、市场潜力、竞争态势三个维度，构建单省营销战区或多省合一的营销战区。此外，将职能部门和资源下沉到营销战区，加强市场精耕细作和快速响应。

对此，有业内人士表示，五粮液此次组织机构大变革后，一改过去大片区的营销作战模式，将总部职能前移到营销战区，以营销战区的扁平化管理模块为营销作战单元，聚焦核心终端和核心消费者的运营。在强大的品质和品牌优势下，一旦改革到位，必将发挥很大的威力。

有经销商认为，组织变革是必然。五粮液以“数字化”赋能改革，有利于引导商家管理系统向数字化、科学化、精准化转型。“这是符合时代所需的，五粮液带领我们走在了前列。”

②从渠道角度分析

渠道数字化运营：服务好消费者，让利给经销商

公司重点加大对于营销和渠道的改革突破，通过数字化渠道运营实现对渠道及消费者的综合性调控，按照现代营销理念深耕终端、服务消费者,让利润向真正服务终端的经销商、向真正动销的终端倾斜，更好地为消费者服务。为此，五粮液通过一物一码构建一系列稳定透明的渠道结构。

A.智能码管理机制，实现产品与“箱码一盒码一盖内码”三码合一的货码一体化绑定，为层层扫码及货流跟踪监控提供系统识别与数据采集的基础，进而实现数字化渠道运营。

从一物一码角度看来，米多大数据引擎认为，借助一箱一码可以帮助五粮液解决解决这几个难题：

点击下方链接，了解与“箱码”相关的客户案例：《箱码实施案例：洋河》

米多特别指出，如果五粮液将盒码关联盖内码，再结合丰富的营销玩法与丰厚的营销奖励，就能实现“导购员先扫码，消费者后扫码，导购员与消费者纷纷都能获得营销奖励”的营销结果，从而以此策略激励服务员多多卖货，从而为五粮液增加销量。

除此之外，在导购员扫码之前，消费者需要先填写个人信息，方能领取红包，由此五粮液还能利用一盒一码还能收集到导购员的具体数据。

在白酒行业中，如果抓住了导购员，也就抓住了市场。五粮液同时关联盒码与盖内码，不说是一个大胆的尝试，而是一个前瞻的决定，利用一物一码赋能，为五粮液的每一件产品都能植入互联网基因，赋予了互联网思维，插上互联网之翼。

点击下方链接，了解与盒码（包装盒）相关的客户案例：《盒码实施案例：国酒茅台》

点击下方链接，了解与盖内码（瓶码）相关的客户案例：《瓶码实施案例：湖南小酒德山小秘》

一物一码在白酒行业的应用范围很广，能帮助白酒企业解决防伪、溯源、营销、防窜以及用户数据收集等等问题，而借助一盖一码就能轻松解决这些难题，米多认为这也是五粮液引进一物一码技术的重要原因之一。

B.渠道关系绑定机制。建立一一绑定、稳定透明的扁平化树状渠道关系结构,实现对终端和经销商渠道管控能力的提升。社会化终端渠道：专卖店渠道、KA渠道、电商渠道、团购渠道

C.层层扫码机制。建立码绑定客户与渠道的层层扫码流程作业模式,实现对产品流通的透明高效的数字化跟踪监控与衡量评估。

D.异常违规识别和处理机制。以渠道衡量标准为准则,结合层层扫码数据,建立渠道异常违规的有效识别和处理机制。基于单次扫码的异常违规判定。5大类异常、49种异常子类型自动判定标识,并根据依据管理要求与管控力度进行违规的配置,自动判定违规/合规。

基于扫码统计数据的异常违规处理机制。基于历史扫码总量与实际配额、销售能力判定扫码异常,触发对事情的实时处置。

E.激励机制

销商权益：根据消费者开瓶扫码和终端进货扫码,作为经销商考核依据之一,与年终1218奖励机制相挂钩。

专卖店权益：第一、根据消费者开瓶扫码和专卖店一键入库量,作为专卖店考核依据之一,与年终1218奖励机制挂钩第二、消费者开瓶扫码和消费者新会员注册,均能触发专卖店的权益累积

终端权益：终端权益获取条件。在区域内绑定唯一经销商,并且通过绑定经销商进货扫码,将获得终端权益的累积

消费者权益：扫盒码。可查看防伪相关信息，学习防伪攻略

小结：五粮液通过数字化摆脱过去依靠手工的运作模式,转向依靠信息化、数字化和智能化开展业务,大幅提高运作效率。此外,数字化还会驱动营销创新,为五粮液、商家和门店带来差异化的竞争优势,提高盈利能力。

03

新时代，新渠道，新玩法

五粮液：老二当够了

五粮粮液作为国内浓香型白酒之王，品牌力、产品力强大。茅台的量紧价高造成高端白酒需求溢出，为五粮液改革提供了良好时机。五粮液用数字化技术推动构建营销数字化体系，从贸易型销售向终端型营销转型，从产品驱动转向消费者驱动，进行了全方位升级，志在赶超茅台！

在传统销售渠道造成极大冲击的情况下，企业、经销商乃至渠道终端都感觉到营销是越来越难做。每次做营销活动的时候，经销商和渠道终端就像两个植物人一样，企业花了大笔的营销费用，市场的反应却是一动不动，各种福利、优惠难以直达消费者，渠道动销能力不足等问题一直让企业苦不堪言。

面对这一系列问题，米多大数据引擎为传统企业提供渠道数字化转型的整体解决方案。识别下方二维码，添加微信，免费领取解决方案。